01 · 핵심 주장
매출이 늘었는데 이익이 줄어든 원인은 인지도가 아닙니다. 이미 돈 주고 얻은 고객을 자산으로 남기지 못하는 구조입니다.
플랫폼 채널에서 해마다 약 15.8만 명이 제품을 사 가는데, 그중 3.1%만 자사 데이터에 남습니다. 나머지는 이름도 연락처도 모른 채 사라지고, 일부는 이듬해 광고비를 들여 다시 사 옵니다.
권고
판매는 플랫폼에 그대로 두고 고객 관계만 회수하는 장치(B안)를 먼저 깝니다.
그 데이터로 제품 구성을 재편(C안)하고, 브랜드 투자(A안)는 24개월 뒤 다시 봅니다. 브랜드 투자를 버리는 게 아니라 순서를 바꾸는 권고입니다.
오늘의 액션
CRM 담당 1명 + 디자이너 0.5명 + 생산관리 1명. 대표 직속 TF. 6주 안에 다음 생산분에 동봉 카드 탑재.
6주 게이트를 놓치면 다음 생산 주기까지 3개월이 밀립니다.
근거 셋
- 고객 한 명의 가치가 획득 비용과 거의 같다고객 한 명이 24개월간 남기는 기여이익 41,000원 대비 신규 획득 비용 32,000원. 1.28배로, 커머스에서 통상 건전하다고 보는 3배의 절반에도 못 미칩니다.
- 원인 진단이 반대로 서 있다대표는 "브랜드가 약해서"라고 봅니다. 회의록을 화자별로 대조하면 재구매가 안 되는 게 아니라 재구매할 고객을 찾지 못하는 것이고, 그 근거 수치는 마케팅팀장이 이미 갖고 있었습니다.
- 적을 만들지 않는 우회로가 있다판매를 자사몰로 끌어오면 플랫폼과 부딪칩니다. 판매는 그대로 두고 관계만 회수하면 플랫폼 매출은 줄지 않습니다. 입점 계약서에 고객 소통 제한 조항은 없습니다.
매출 (2023→2025)
+9.7%
84.2억 → 92.4억
영업이익 (2023→2025)
−73%
6.8억 → 1.8억
고객 가치 ÷ 획득 비용
1.28배
통상 건전 기준 3배
플랫폼 고객 중 자사가 아는 비율
3.1%
연 15.8만 명 중 약 4,900명
B안 손익분기 회수율
7.5%
예상 밴드 5~12%
02 · 논점 정의
질문이 처음부터 잘못 서 있었다
의뢰받은 질문에는 답이 이미 들어 있었습니다. "인지도를 올려야 하나"는 원인이 브랜드 약세라는 전제를 깔고 있고, 그 전제는 검증된 적이 없습니다.
SITUATION
매출은 3년 연속 성장
채널도 늘었고 인지도 지표도 나쁘지 않습니다.
COMPLICATION
이익률 8.1% → 1.9%
같은 기간 광고비는 40% 늘었습니다.
의뢰받은 질문
"인지도를 올려야 하나?"
재구매율이 안 나오는 원인을 브랜드 약세로 전제한 질문입니다.
다시 세운 질문
"우리는 이미 얻은 고객을 왜 매년 다시 사고 있는가?"
크기의 문제(광고를 얼마나)가 아니라 구조의 문제(고객을 남길 것인가)로 바뀝니다.
Exhibit 01
같은 현상을 두고 두 사람이 다른 원인을 짚었다
대표 미팅과 실무 미팅 회의록을 화자별로 나눠 대조
대
대표
의사결정자
"재구매율이 안 나오는 건 결국 브랜드가 약해서야. 인지도만 올라가면 다 해결돼."
"앰버서더 하나 붙이고 올영 매대 더 확보하자. 경쟁사 다 그렇게 해."
수치 인용0건
고객 언어0건
짚은 원인
브랜드 인지도
마
마케팅팀장
실행 책임자
"재구매가 안 나오는 게 아니라, 재구매할 고객을 우리가 못 찾는 겁니다. 올영에서 산 10만 명이 누군지 우리는 몰라요."
"이미 산 사람한테 다시 광고비를 쓰고 있는 거예요, 그게."
수치 인용3건
고객 언어1건
짚은 원인
고객 식별 부재
SO WHAT세 가지 대조 기준(강점 서술의 구체성, 원인 지목의 일치, 고객 언어의 유무)에서 모두 현장이 앞섭니다. 팀장은 광고비 +40%, 획득 비용 3.2만 원, 자사몰로 넘어온 고객의 객단가 1.8배라는 수치를 들었고, 자사몰 리뷰("올영에서 쓰다가 여기서 정기구독 시작했다")를 직접 인용했습니다. 이 보고서의 핵심 근거는 새로 발견된 게 아니라 이미 현장에 있었는데 의사결정층으로 전달되지 않고 있었습니다.
03 · 사업 구조 진단
매출이 느는데 이익이 사라진 경로
이익 분해, 고객 단위 경제성, 채널별 이익 기여 세 가지로 봤습니다. 세 결과가 모두 같은 곳을 가리킵니다. 고객을 붙잡지 못한다는 것입니다.
Exhibit 02
성장이 벌어온 이익보다 고객 구조가 깎아 먹은 이익이 2.7배 크다
영업이익 변동 분해 · 2023 → 2025 · 억 원
SO WHAT매출 성장이 만든 이익은 +2.9억, 획득 비용 상승·채널 믹스·잔존 하락이 깎은 이익은 합계 −7.9억입니다. 성장이 문제가 아니라 성장하는 방식이 문제이고, 세 마이너스 항목은 모두 고객을 붙잡지 못한다는 같은 원인에서 나옵니다.
Exhibit 03
고객 한 명이 2.3번은 사야 획득 비용이 회수된다
자사몰 신규 고객 1명 기준 · 누적 기여이익 대 획득 비용
SO WHAT1회차 15,960원, 2회차까지 29,060원으로 획득 비용 32,000원에 못 미칩니다. 그런데 12개월 뒤 남는 고객은 12%입니다. 대다수 고객은 손실로 끝납니다.
Exhibit 04
잔존율이 해마다 낮아지고 있다
자사몰 가입 코호트별 잔존율 · 가입 후 개월
SO WHAT12개월 잔존이 17% → 12% → 9%로 내려갑니다. 새는 속도가 채우는 속도보다 빨라서, 유입을 늘리는 처방은 모두 일시적입니다.
Exhibit 05
매출은 플랫폼이 만들고, 이익은 자사몰이 만든다
채널별 매출 비중 대 공헌이익 비중 · 2025
SO WHAT올리브영은 매출의 41%를 만들지만 이익은 22%만 만듭니다. 이걸 "올리브영을 줄이자"로 읽으면 안 됩니다. 이 채널은 이익을 내는 채널이 아니라 고객을 얻는 채널입니다. 얻은 고객이 공헌이익률 38%인 자사몰로 넘어오지 않는다는 게 진짜 문제입니다.
04 · 핵심 이슈
어디서 새고 있는가
고객 여정을 단계별로 그려 빠진 업무를 먼저 특정하고, 원인은 그다음에 붙였습니다. 순서를 뒤집으면 사람 탓 찾기가 됩니다.
Exhibit 06 · 누락 지점
연 15.8만 명이 사 가고, 약 4,900명만 남는다
플랫폼 채널(올리브영 + 오픈마켓) 연간 구매 고객 기준 · 2025
SO WHAT사라지는 약 15.3만 명을 전부 광고로 다시 얻는다고 치면 49.0억 원, 연간 총 마케팅비의 2.3배입니다. 모두를 다시 살 필요는 없으니 이 금액은 상한 환산입니다. 요점은 금액이 아니라 방향입니다. 이 회사는 매년 받은 고객을 버리고, 그중 일부를 이듬해 돈을 내고 다시 삽니다.
| 빠진 업무 (누락 지점) | 원인 귀속 | 판정 근거 |
|---|---|---|
| ① 플랫폼에서 산 고객을 식별하는 장치 | 순수 미실행 | 플랫폼이 막는 게 아닙니다. 계약서에 제한 조항이 없고, 제품 패키지는 자사 소유입니다. 자사 결정만으로 바로 바꿀 수 있는 구간입니다. |
| ② 회수한 고객을 자사몰로 옮기는 관리 | 조직 체계 | 우연히 넘어온 고객의 객단가가 평균의 1.8배인데, 이 고객군을 따로 보는 담당자도 지표도 없습니다. |
| ③ 재구매 시점에 맞춘 알림 | 시스템 | 제품 소진 주기 기반 리마인드가 없습니다. 단 ①②가 풀리기 전에는 보낼 대상 자체가 없습니다. |
①이 이 보고서의 지렛대입니다. 외부가 막는 게 아니라 자사가 하지 않고 있는 구간이고, ②와 ③은 ①이 풀려야 시작할 수 있습니다.
05 · 시장 · 경쟁 포지션
LUAD가 가격도, 고객도 쥐지 못하는 이유
이 카테고리에서 LUAD를 누르는 압력은 다섯 가지 중 두 가지가 지배적입니다. 플랫폼의 교섭력과 대체재입니다. 두 압력 모두 "LUAD가 자기 고객을 모른다"는 사실에서 커집니다.
Exhibit 07
지배적 압력은 플랫폼과 대체재, 둘이다
경쟁 압력 강도 · 정성 평가 · 막대 위에 올리면 판단 근거
SO WHAT플랫폼은 매대와 프로모션 일정을 쥐고 있어 공헌이익률이 11%까지 눌립니다. 대체재는 많고 전환 비용은 낮아, 고객은 다음 구매 때 다른 브랜드로 쉽게 넘어갑니다. 두 압력 모두 고객 관계를 자사가 가지면 약해집니다. 가격을 올리거나 매대를 더 사는 방법으로는 둘 다 풀리지 않습니다.
못 본 것
같은 카테고리 경쟁 브랜드들이 정품등록·동봉 카드로 고객을 회수하고 있는지는 확인하지 못했습니다. 이미 흔한 관행이라면 회수율이 예상보다 낮을 수 있고, 아무도 안 하고 있다면 선점 여지가 있습니다. 매대 순위와 신규 유입의 관계도 확인되지 않았고, 이 항목이 11장 반대 시나리오의 근거입니다.06 · 각도
"원래 다들 그렇게 해요"를 하나씩 뒤집어 봤다
가치사슬 단계마다 "왜 이 순서인가"를 물어 업계 관행 다섯 개를 뽑고, 각각에 한 가지만 물었습니다. 이 관행으로 돈 버는 사람이 있는가. 있으면 정면으로 뒤집는 순간 그 구조로 먹고사는 층 전체가 반대편에 섭니다.
Exhibit 08
건드릴 수 있는 것과 건드리면 안 되는 것
관행별 수익자 판별과 처리
| 업계 관행 | 이 관행의 수익자 | 판정 | 처리 |
|---|---|---|---|
| 브랜드는 올리브영에 들어가야 산다 | 있음 · 플랫폼 수수료, 매대비, MD 생태계 | 정면 돌파 금지 | 철수하면 매출 41%가 바로 사라집니다. 채널 축소안은 옵션에 올리지 않았습니다. |
| 신규 고객은 퍼포먼스 광고로 산다 | 있음 (강) · 매체·대행 수수료 | 정면 돌파 금지 | 광고 중단안은 뺐습니다. 광고 의존도를 낮추는 쪽으로 돌아갑니다. |
| 할인·1+1은 플랫폼 일정에 맞춘다 | 있음 · 플랫폼의 트래픽 배분권 | 우회 | 일정 참여는 유지하고, 회수 고객 대상 자사 프로모션을 따로 운영합니다. |
| 리뷰는 체험단으로 채운다 | 있음 (약) · 체험단 대행 | 대체 가능 | 회수 고객의 실사용 리뷰로 단계적으로 바꿉니다. 비용이 낮고 전환 기여도 높습니다. |
| 플랫폼에서 산 고객은 플랫폼 고객이다 | 있음 (약) · 플랫폼 멤버십·광고 사업이 고객 관계에서 가치를 얻음 | 우회 · 지렛대 | 판매는 그대로 두고, 구매 링크 없는 정품등록·사용 가이드로 관계만 회수합니다. 플랫폼 매출을 뺏지 않아 반발 요인이 작습니다. |
SO WHAT채널 축소안과 광고 중단안은 수익성을 계산하기도 전에 탈락했습니다. 계산이 아무리 좋아도 그 구조로 먹고사는 층이 반응하면 성립하지 않습니다. 마지막 관행도 수익자가 아예 없지는 않습니다. 그래서 정면이 아니라 판매와 관계를 분리하는 우회로 설계했고, 전개 전에 MD와 협의하는 절차를 넣었습니다.
플랫폼에서 파는 것과, 플랫폼에 고객을 넘기는 것은 다른 일이다.판매를 자사몰로 끌어오면 플랫폼 매출을 뺏는 싸움이 됩니다. 관계만 회수하면 플랫폼 매출은 그대로고 자사에는 고객이 남습니다. 결과는 비슷해 보여도 한쪽은 적을 만들고 한쪽은 만들지 않습니다.
07 · 전략 옵션
방향이 다른 세 갈래
세 안은 강도가 아니라 방향이 다릅니다. A안은 대표가 원한 길이고, 약하게 계산하지 않았습니다. 인지도 상승이 매출과 획득 비용을 동시에 개선한다는 유리한 가정까지 열어 계산했습니다.
A안 · 대표가 원한 길
브랜드 인지도 투자
앰버서더 계약, 매스 매체, 올리브영 매대 확대로 인지도를 올려 신규 유입과 재구매를 함께 끌어올립니다.
- 연 투자 (첫해 → 이후)
- 12.0 → 8.0억
- 정상 상태 연 순증 (유리한 가정)
- −3.8억
- 되돌릴 수 있는가
- 아니오
B안 · 권고 (선행)
플랫폼 밖으로 고객 관계 회수
동봉 카드, 정품등록, 피부 진단 랜딩으로 플랫폼 구매 고객을 자사 데이터로 옮깁니다. 판매는 그대로 플랫폼에서.
- 연 투자
- 1.30억
- 정상 상태 연 순증 (기본)
- +0.44억
- 되돌릴 수 있는가
- 예 · 6주·12주 게이트
C안 · B안 이후
재구매 주기 중심 제품 재편
소진 주기가 짧은 제품 중심으로 구성을 바꿔 자연 재구매를 늘립니다. 방향은 맞지만 어떤 제품을 키울지 정할 데이터가 없습니다.
- 연 투자
- 1.8억
- 정상 상태 연 순증 (설정값)
- +1.6억
- 되돌릴 수 있는가
- 부분 · 준비 18개월
Exhibit 09
고객이 체감하는 크기와, 틀렸을 때 되돌릴 수 있는가
원 크기 = 연 투자 규모 · 실행 가능성은 순위가 아니라 통과/탈락 관문으로만 사용 (세 안 모두 통과)
SO WHATB안은 가장 적은 자본으로 고객이 체감하는 변화를 만들고, 틀리면 멈출 수 있습니다. A안은 반대편 사분면입니다. 자본은 B안의 9배이고 되돌릴 수 없습니다. C안은 B안과 같은 방향이지만 B안이 만드는 데이터가 있어야 설계할 수 있습니다.
08 · 권고안
두 길을 나란히 놓으면 결론은 비교에서 나온다
A안이 틀렸다고 말하는 대신, A안을 가장 유리한 가정으로 계산해 B안 옆에 놓았습니다.
Exhibit 10
A안은 낙관 시나리오에서도 마이너스, B안은 보수 시나리오에서만 마이너스
정상 상태 연간 영업이익 순증 · 억 원 · 시나리오 조건은 9장 표
SO WHATB안 단독의 기본 순증은 +0.44억으로 크지 않습니다. B안을 먼저 하는 이유는 이 금액이 아니라 세 가지입니다. A안은 어떤 시나리오에서도 손실이고, B안은 손실이 나도 6주·12주 시점에 멈출 수 있으며, C안과 이후의 A안이 B안이 쌓는 고객 데이터 위에서만 제대로 설계되기 때문입니다.
| 각 안이 본전이 되려면 | 필요 수준 | 현실에서 관찰되는 수준 |
|---|---|---|
| A안: 필요한 매출 증가 | +38% (첫해 +60%) | 최근 2년 연평균 성장률 4.8% |
| B안: 필요한 회수율 | 7.5% | 예상 밴드 5~12% (QR 스캔 8~20% × 등록 완료 60%) |
0 ~ 6개월
B안 선행
회수 장치 가동. 6주·12주 시점 회수율로 계속 여부 판정.
12 ~ 24개월
C안 착수
회수 고객의 실사용·재구매 데이터로 키울 제품을 정합니다.
24개월 시점
A안 재검토
고객 15만 명 이상을 식별한 상태의 브랜드 투자는 타깃이 있는 투자입니다. 그때 다시 계산합니다.
09 · 재무 임팩트
B안의 결론을 쥐고 있는 세 변수를 직접 움직여 보세요
회수 고객이 더 남기는 이익은 전액이 순증이 아닙니다. 회수하지 않았어도 그 고객 일부는 플랫폼에서 다시 샀을 것이고, 그 몫은 빼야 합니다. 그래서 변수를 셋으로 나눴습니다.
Exhibit 11
B안 민감도: 회수율에 따른 정상 상태 연 순증
초기값은 기본 시나리오 · 음영은 예상 회수율 밴드(5~12%)
동봉 카드를 스캔하고 마케팅 수신동의까지 마친 비율. 모수는 플랫폼 연간 구매 고객 약 15.8만 명.
자사몰에서 남기는 이익. 신규 고객(41,000원)의 83%로 보수 설정.
빼야 하는 몫. 플랫폼 건당 이익 약 3,500원 × 24개월 재구매 약 2.3회로 설정.
순증 = 15.8만 × 회수율 × (증분 기여이익 ÷ 2 − 리워드 2,000원) − 고정비 1.30억
B안 연 순증
-
증분 기여이익 (1명)
-
손익분기 회수율
-
| 시나리오 | 보수 | 기본 | 낙관 |
|---|---|---|---|
| 회수율 | 6% | 10% | 14% |
| 회수 고객 24개월 기여이익 | 26,000원 | 34,000원 | 42,000원 |
| 빼야 하는 플랫폼 이익 | 8,000원 | 8,000원 | 8,000원 |
| B안 연 순증 | −0.64억 | +0.44억 | +2.02억 |
| A안 가정 (매출 · 획득 비용) | +8% · −5% | +18% · −16% | +30% · −25% |
| A안 연 순증 | −6.24억 | −3.80억 | −1.09억 |
결론을 뒤집는 변수
회수 1명당 증분 기여이익이 20,400원 아래면, 기본 회수율(10%)에서 B안은 손실입니다. 회수율이 밴드 상단(12%)이어도 17,700원 아래면 손실입니다. 이 값을 좌우하는 두 숫자 중 자사몰 쪽(34,000원)은 오늘 확인할 수 있습니다. 자사몰에 이미 넘어온 1.8배 고객군의 실제 코호트를 뽑으면 됩니다. 플랫폼 쪽(8,000원)은 플랫폼 판매 데이터가 있어야 확인됩니다.10 · 실행 로드맵
순서를 지키는 것 자체가 이 로드맵의 내용이다
네 단계가 모두 1단계에 걸려 있습니다. 제품 재편을 먼저 하자는 의견이 나올 수 있지만, 회수 데이터 없이는 어떤 제품을 키울지 근거가 없습니다.
Exhibit 12
24개월 실행 순서와 게이트
막대에 올리면 담당·산출물
| 단계 | 담당 | 산출물 | 누가 무엇을 익히는가 |
|---|---|---|---|
| ① 0~6주 회수 장치 v0 | CRM 1 + 디자이너 0.5 + 생산관리 1 · 대표 직속 | 동봉 카드·QR, 피부 진단 랜딩, 등록 데이터 흐름, 수신동의 연동 리워드 정책 | CRM 담당이 오프라인 접점을 데이터로 바꾸는 설계를 익힙니다. 이후 채널 확장은 이 설계의 복제입니다. |
| ② 6주~6개월 전 채널 전개 | CRM + 생산관리 | 전 제품 동봉, 주간 회수율 대시보드, 카드 문구 A/B 3회 | 생산관리가 패키지를 마케팅 자산으로 다루는 관점을 익힙니다. 여기서 흐지부지되면 로드맵 전체가 멈춥니다. |
| ③ 6~18개월 회수 고객 관리 | 마케팅팀장 + CRM | 회수 코호트 월간 리포트, 소진 주기 알림, 정기구독 전환 경로 | 마케팅팀이 신규 획득 지표가 아니라 코호트 지표로 예산을 판단하는 법을 익힙니다. |
| ④ 12~24개월 제품 재편 (C안) | 대표 + 상품기획 | 실사용 데이터 기반 제품 우선순위, 재구매 주기 단축 라인 | 상품기획이 취향이 아니라 재구매 데이터로 제품을 정하는 절차를 익힙니다. |
이해관계자: 설득은 한 곳, 설명은 전원
23명 규모에서 모두가 따르는 의사결정 축은 대표입니다. 설득 비용은 대표 한 곳에 모으고, 나머지에게는 각자의 언어로 풀어낸 설명을 준비합니다.
| 대상 | 역할 | 전달 문안 |
|---|---|---|
| 대표 | 설득 집중 | "브랜드 투자를 하지 말자는 게 아니라 순서를 바꾸자는 겁니다. 지금 12억을 쓰면 본전이 되려면 매출이 38% 이상 늘어야 하는데, 최근 성장률은 연 4.8%입니다. 1.3억으로 회수 장치를 먼저 깔면 24개월 뒤 우리는 고객 15만 명 이상을 알게 되고, 그때의 브랜드 투자는 완전히 다른 계산이 됩니다." |
| 마케팅팀장 | 실행 주체 | "회의에서 말씀하신 그 1.8배 고객, 그걸 우연이 아니라 구조로 만드는 일입니다. 대신 예산은 신규 획득 비용이 아니라 회수 코호트 지표로 방어하셔야 합니다. 그 대시보드가 3단계 산출물입니다." |
| 생산관리 | 실행 병목 | "공정이 늘어나는 게 아니라 카드 한 장이 들어갑니다. 제품별 카드가 섞이지 않도록 관리 기준만 잡아 주시면 됩니다." |
| 올리브영 MD | 외부 · 사전 협의 | "정품등록과 사용 가이드용 동봉물이고 구매 링크는 넣지 않습니다. 매장으로 가는 브랜드 CS 문의도 줄어듭니다." 전개 후 통보하면 같은 내용이어도 다르게 읽힙니다. 반드시 먼저 협의합니다. |
오늘의 액션
CRM 담당 1명 + 디자이너 0.5명 + 생산관리 1명. 대표 직속 TF. 6주 안에 다음 생산분에 동봉 카드 탑재.이 보고서를 읽은 날 아무도 배정되지 않았다면, 아직 아무것도 결정되지 않은 것입니다.
11 · 리스크 · 반대 시나리오
이 권고가 어떻게 무너질 수 있는가
| 리스크 | 영향 | 대응 |
|---|---|---|
| 플랫폼이 동봉물을 판매 유도로 해석 | 높음 | 전개 전에 MD와 협의하고 카드에 구매 링크를 넣지 않습니다. 계약서뿐 아니라 입점 운영정책도 확인합니다(부록 B 4번). |
| 회수율이 손익분기 7.5%에 못 미침 | 중간 | 6주 시점 4% 미만이면 카드 문구와 리워드를 다시 설계하고, 12주 시점 7.5% 미만이면 리워드 구조 자체를 재검토합니다. |
| 회수 고객에게 알림 과다 발송 | 중간 | 발송 빈도 상한을 3단계 진입 전에 정책으로 정합니다. 이 로드맵이 죽는다면 반대보다 이 지점의 방치나 과잉 때문일 가능성이 큽니다. |
| 대표가 앰버서더 계약을 먼저 집행 | 높음 | 9장 시뮬레이터를 대표가 직접 움직여 보게 합니다. 매출이 38% 이상 늘어야 본전이라는 걸 본인 손으로 확인하는 것과 보고서로 읽는 것은 다릅니다. |
반대 시나리오: 이 보고서가 틀렸다면
가장 강한 반대 논리는 이것입니다. "이 카테고리는 매대 순위가 곧 신규 유입인 시장이라, 브랜드 투자를 미루면 24개월 뒤에는 회수할 고객 자체가 줄어든다." 이게 맞다면 B안의 모수(연 15.8만 명)가 시간이 갈수록 줄어, 회수 장치를 다 만들어 놓고 채울 고객이 없게 됩니다. 성립 여부는 올리브영 카테고리 내 자사 매대 순위와 신규 유입의 관계에 달려 있고, 이 데이터는 현재 없습니다. 관계가 강하게 확인되면 A안의 매대 부분만 떼어 B안과 병행하는 쪽으로 권고를 바꿉니다. 이 기준을 미리 적어 두는 이유는 나중에 결과에 맞춰 말을 바꾸지 않기 위해서입니다.
부록
가정, 확인 항목, 데이터 요청
본문의 숫자는 모두 가정 원장에 행이 있습니다. 가정 건 중 상 · 중 · 하 건입니다. '하'가 절반을 넘지 않아 종합 밀도는 '중'이지만, 권고를 뒤집는 가정 하나가 '하'라서 확정 투자 판단이 아니라 방향 판단용으로 읽어야 합니다.
A가정 원장본문 수치 전량 · 붉은 행은 권고를 뒤집는 가정
| # | 가정 | 값 | 밀도 | 출처 | 틀리면 | 검증 |
|---|
B안 순증(억) = 158,152명 × 회수율 × ((회수 고객 24개월 기여이익 − 플랫폼 잔존 기여이익) ÷ 2 − 2,000원) − 1.30억
÷ 2는 24개월 값을 연 환산한 것. 2,000원은 수신동의까지 마친 회수 고객에게만 나가는 리워드. 고정비 1.30억 = 시스템·인력 0.9억 + 동봉물 220원 × 플랫폼 출고 약 18.2만 건.
÷ 2는 24개월 값을 연 환산한 것. 2,000원은 수신동의까지 마친 회수 고객에게만 나가는 리워드. 고정비 1.30억 = 시스템·인력 0.9억 + 동봉물 220원 × 플랫폼 출고 약 18.2만 건.
B다음 미팅 확인 항목5개 · 결과별 해석을 미리 등록
새로 조사할 필요는 없습니다. 다음 미팅에서 확인할 것과, 결과가 어떻게 나오면 이 보고서의 무엇이 바뀌는지를 미리 적어 둡니다.
| # | 확인할 것 | 결과별 해석 |
|---|---|---|
| 1 | 대표님께: "인지도를 올리자"가 신규 유입을 늘리자는 뜻인지, 기존 고객의 애착을 키우자는 뜻인지 | 신규 유입이면 8장 비교를 그대로 설명합니다. 애착·재구매라면 대표님 의도와 B안은 같은 방향이라 A안 검토를 건너뛰고 바로 실행으로 갈 수 있습니다. 회의록만으로는 구분되지 않았습니다. |
| 2 | 마케팅팀장께: 자사몰로 우연히 넘어온 1.8배 고객군의 실제 24개월 코호트 추출 1순위 · 오늘 가능 · 비용 0 | 34,000원 이상이면 자사몰 쪽 핵심 가정이 실측으로 확정됩니다. 28,400원 미만이면(플랫폼 몫 8,000원을 빼 증분 20,400원 미만) 기본 회수율에서 B안은 손실입니다. 이때는 B안을 이익 사업이 아니라 C안용 데이터 확보 실험으로 축소합니다. |
| 3 | 생산관리께: 다음 생산 주기 시점과 동봉물 추가 시 공정 영향 | 6주 안에 주기가 있으면 1단계가 그대로 진행됩니다. 3개월 이후라면 그 사이 기존 재고에 스티커를 붙이는 임시안을 병행합니다. |
| 4 | 올리브영 담당 MD께: 정품등록용 동봉물에 대한 입장, 입점 운영정책상 제한 여부 (사전 타진) | 문제없음이면 그대로 전개합니다. 사전 승인 필요면 1단계에 승인 절차 2주를 더하고 카드 문구에서 자사몰 언급을 모두 뺍니다. 불가면 B안 설계를 제품 내 QR(패키지 인쇄)로 바꾸고 회수율 가정을 다시 잡습니다. |
| 5 | CS팀께: 최근 6개월 "올영에서 샀는데"로 시작하는 문의 건수 | 월 30건 이상이면 자발적 접촉 수요가 있다는 뜻이라 회수율 밴드 상단이 타당해집니다. 거의 없으면 리워드를 더 강하게 설계해야 하고, 손익분기 회수율이 함께 올라갑니다. |
C데이터 요청 목록7개 · 우선순위 순
| # | 필요 데이터 | 어느 결론을 검증하는가 |
|---|---|---|
| 1 | 자사몰 우연 유입 고객군의 24개월 코호트 | 9장 전체. 회수 고객 기여이익(34,000원)의 실측 교체 |
| 2 | 플랫폼 판매 데이터 (구매자 수, 재구매율, 건당 정산액) | 빼야 하는 플랫폼 몫(8,000원)과 모수(15.8만 명), 연 구매 빈도(1.15회) 실측 교체 |
| 3 | 채널별 매출·수수료·매대비·프로모션 분담 실측 | 3장 채널 이익 구조, 가중 공헌이익률 20.3% |
| 4 | 올리브영 카테고리 매대 순위와 자사 신규 유입의 12개월 관계 | 11장 반대 시나리오. 관계가 강하면 매대 투자 병행으로 권고 수정 |
| 5 | 제품별 재구매 주기·소진 기간 실측 | C안 설계, 로드맵 4단계 우선순위 |
| 6 | 2025 코호트 12개월 잔존 실측 (12월 도래분) | 잔존 악화 추세(9%) 확정 |
| 7 | 최근 3년 마케팅비 상세 (매체별·채널별) | 4장 유실 환산액, 연간 총 마케팅비 21.4억 |
D분석 방법 노트쓴 도구와 뺀 도구
| 구분 | 도구 | 이유 |
|---|---|---|
| 진단 도구 (3) | 영업이익 변동 분해 · 고객 단위 경제성과 코호트 · 채널별 이익 풀 | 논점 유형이 "수익성 악화 + 성장 정체"라 마진 기여와 고객 가치를 같이 봐야 했습니다. 세 결과가 같은 원인을 가리키는지 교차 확인하는 용도입니다. |
| 절차상 상시 | 고객 여정 누락 분석 · 관행 수익자 판별 · 옵션 매트릭스 · 민감도 | 진단 도구가 아니라 모든 케이스에 도는 절차입니다. |
| 뺀 도구 | BCG 매트릭스, 시장 규모 추정 | 단일 사업 단위라 포트폴리오 도구가 결론을 날카롭게 하지 않았고, 시장 규모는 이 논점(고객을 남기는가)의 답을 바꾸지 않습니다. |